HR as a Service – Es geht um die Zukunft des Personalmanagements

Lasst Euch mit mir gemeinsam auf einen Gedanken ein: HR ist eine Dienstleistung.

Damit gehen einige Fragen einher: Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Was braucht es dafür? Antworten auf diese Fragen zu finden, ist noch nie so wichtig gewesen wie heute. Denn HR schafft sich ab.

Ich meine, dass nur die Professionalisierung von HR als Dienstleister diese Entwicklung aufhalten kann.

Es geht um nicht weniger als die Zukunft von HR!

Das Personalmanagement ist in Auflösung begriffen:

  • Einerseits steigen die Anforderungen an das Personalmanagement massiv.
    Internationalisierung, Deregulierung, demografischer Wandel mit dem (tatsächlich oft hausgemachten) Fachkräftemangel und nicht zuletzt die Digitalisierung mit dem immer lauter werdenden Ruf nach neuen Arbeitsformen unter dem Stichwort New Work verlangen nach Antworten aus den Personalabteilungen. Hinzu kommt die seit Jahren gestellte Frage nach einem Wertbeitrag von HR für das Unternehmen.

 

Das HRM arbeitet heute als vergleichsweise starrer Funktionsträger mit den Instrumenten von gestern an der Gestaltung flexibler Organisationen von morgen – diese Kombination kann nicht gut gehen.

Hackl, Gerpott (2015): HR 2020 – Personalmanagement der Zukunft

 

  • Die Antworten bleibt HR schuldig.
    Zumindest ist die Kritik am Personalwesen in den Unternehmen noch nie so laut und deutlich wie heute. Management-Studien zeigen wiederholt, dass das Personalmanagement scheinbar nicht in der Lage ist, auf diese Entwicklungen adäquate Antworten zu finden und dass nur die wenigsten Firmen eine exzellente Personalarbeit haben.
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Die Folge sind Auflösungstendenzen: Wenn es HR nicht gebacken kriegt, dann machen es die Führungskräfte halt wieder selber. Auch das Prozess-Outsourcing im Recruiting ist nichts anderes als die Annahme, dass es Externe besser können, als die eigenen Personalmanager. Bitter.

Wenn nicht Dienstleistung, was ist HR dann?

„Personalmanagement ist eine Dienstleistung“ klingt einfach. Tatsache aber ist, dass viele HRler diesen Gedanken ablehnen. Zuletzt habe ich dem Beitrag  meines sehr geschätzten Blogger- und HR-Kollegen Herwig Kummer dahingehend widersprochen.

Aber was soll Personalarbeit dann sein? Schauen wir uns die 3 Sektoren der Volkswirtschaft an:

  • Grundstoffindustrie/Agrarwirtschaft
    Manchmal habe ich den Eindruck, dass die Vorstellung herrscht, wir Personaler züchten Talente und Bewerber, aber wirklich Ernst kann das keiner meinen.
  • Produzierende Wirtschaft
    Noch kommen Mitarbeiter nicht aus dem 3D-Drucker und auch eine Unternehmenskultur lässt sich nicht „bauen“.  Fällt also auch aus.
  • Da bleibt also nur die Dienstleistung als tertiärer Sektor.

 

Wir müssen als HRler aufhören, so zu tun, als wäre unsere Profession irgendetwas Anderes, Einzigartiges, nichts Vergleichbares.

Ich befürchte, dass genau diese Einstellung der Grund ist, warum wir nicht „mit am Tisch sitzen“ dürfen: Wir sind die einzigen im Business, die nicht nach den Regeln spielen wollen oder können.

Die Personalabteilung als Professional Service Firm

Interessanterweise wird aktuell ein 4. Sektor diskutiert aufgrund des massiven Anstiegs von wissensorientierten Dienstleistungen.

In Abgrenzung zu produktionsahen Services sind dies Dienstleistungen, die im besonderen Maße vom Wissen, Erfahrung und dem Netzwerk der Mitarbeiter abhängt.

Der Gedanke gefällt mir:  Die Personalabteilung als Professional Service Firm.

Der Charakter von Personalarbeit: Kundenbeteiligung und Unstofflichkeit

Negativabgrenzung ist das eine. Aber was sind die konstitutiven Merkmale von Personalarbeit?

  • Immaterialität
    Gemeint ist die „Unstofflichkeit“ des Arbeitsergebnisses.  Unternehmenskultur und Personalstrategie kann man nicht lagern. Bewerber werden auch nicht gebucht, bestellt oder rekrutiert, sondern gewonnen im Sinne der Überzeugungsarbeit. Kennzeichen ist zudem die Gleichzeitigkeit von Dienstleistungserstellung und Konsum. Das passt doch alles sehr zum Personalmanagement.Folge der Immaterialität ist im Übrigen Unsicherheit: Der Kunde kann HR-Arbeit nicht einschätzen oder qualitativ bewerten, weil er nur selten einen Vergleich hat. Den Gedanken greife ich nochmal später auf.
  • Kundenintegration
    Personalarbeit kann nie ohne den Kunden stattfinden. Der Kunde von HR ist nicht nur Abnehmer einer Dienstleistung, sondern gibt auch einen notwendigen Input bei der Entstehung. Sei es der Urlaubsantrag des Mitarbeiters, die Beteiligung der Führungskraft bei der Personalauswahl oder die Vorgabe der Geschäftsleitung im Hinblick auf Unternehmensstrategie oder Ausschreibungsrichtlinien – der Kunde ist Co-Producer.Folge ist die Individualität von Personalarbeit. Je mehr der Kunde am Personalprozess beteiligt ist, desto unvorhersehbarer und individueller ist das Ergebnis. Hier entsteht erneut Unsicherheit: HR kann Willen und Können des Kunden, seinen Beitrag zu leisten, nur schwer vorab einschätzen.

Einverstanden soweit? Genau das sind charakteristischen Eigenschaften von Dienstleistungen!

Aber…

Dennoch kommt meist ein „Aber“ von Personalverantwortlichen, wenn der Dienstleistunsgedanke diskutiert wird. Eine sehr interessante Diskussion hatte ich dazu auf Twitter.

Twitter Diskussion

… das ist alles so schwierig

Ich nehme wahr, dass ein Grund für die Ablehnung, die mit dem Dienstleistungsgedanken einhergehende Komplexität ist.

  • Die Schwierigkeit, die sich oft widersprechenden Kundenanforderungen von Bewerbern, Mitarbeitern, Linienmanagement und Unternehmensleitung unter einen Hut zu bekommen, werden angeführt. Aber das „Problem“ haben doch alle anderen auch: Vertrieb, Marketing, Sales…
  • Die interne Preisverrechnung wird abgelehnt, weil es vielen Personalabteilungen so schwer fällt, Leistungen monetär zu bewerten. Personalarbeit zu berechnen, widerspricht zudem der oft vorhandenen Sozialromantik vieler HRler.

Ist HR nur deshalb keine Dienstleistung, weil es schwierig ist,  Kundenanforderungen zu managen, Preise zu verrechnen oder eine Dienstleistungskultur zu leben? Da machen wir uns das Thema aber zu einfach. Die Kritik, dass HR sein Business nicht versteht, ist da nicht ganz von der Hand zu weisen.

… HR soll nicht dienen

Vielen Personalern gefällt der Gedanke nicht, dass ihr Job eine Dienstleistung ist. „Ich will auch aktiv tätig sein“ oder „Wir müssen mit am Tisch (der Unternehmenslenker) sitzen“ sind Sätze, die ich oft höre.

 

Dienstleister sein, heißt nicht dienen!

Wer käme schon auf die Idee, seinen Handwerker, Anwalt oder Personalberater Diener zu nennen?

Zweitens muss jeder Dienstleister aus Trends neue Angebote entwickeln und durch Marketing dafür Bedürfnisse bei seinen Kunden wecken. Tut er das nicht, wird er pleite gehen. Genau DAS soll HR also auch tun.

Der Dienstleistungsgedanke passt damit hervorragend zum Wunsch der Personaler, einen wesentlichen Input für die Unternehmensstrategie zu leisten.

Und dann klappt es auch mit der Einladung, mit „am Tisch“ zu sitzen.

Warum HR und Service bisher nur wenig gemein haben

Dienstleistungsmanagement wird spätestens seit Ulrich und damit über 20 Jahre (!) heiß diskutiert. Aber wirklich umgesetzt ist es nicht.

Weder Forschung noch Praxis ist es gelungen, hier adäquate Instrumente anzubieten. Viel mehr hat man mit wildem Aktionismus im Sinne des 3-Säulen-Modells umorganisiert und dabei vergessen, dass es an Dienstleistungskultur und -verständnis mangelt. Ulrich selbst kritisiert diese einseitige Auslegung seines Modells.

Offensichtlich ist nicht der Gedanke, HR ist eine Dienstleistung, falsch, sondern es mangelt an Konzepten und Methoden für ein erfolgreiches Dienstleistungsmanagement. Dabei wäre das so wichtig!

HR muss sich professionalisieren

Bringt man die zwei skizzierten Gedanken „HR ist eine Dienstleistung“ und „Die Kunden von HR sind unzufrieden“ zusammen, dann bleibt welche logische Schlussfolgerung? Im Grunde nur diese:

HR muss sich als interner Dienstleister professionalisieren!

Umfassend vom Kunden her denken, Dienstleistungskultur leben, internes Marketing, Qualitätsmanagement, Wertschöpfungs- und Kundenmanagement. Dies sind die eigentlichen Forderungen Ulrichs.

Hinzu kommt eine notwendige, nachhaltige Diskussion von Kompetenzen für das Personalmanagement. Professionelles Management einer Dienstleistung HR kann nun mal nicht jeder. Wir müssen uns über die vermittelten Inhalte an den Unis dringend unterhalten und diese entsprechend anpassen.

Genau mit dieser Thematik habe ich mich die letzten Jahre beschäftigt. Mein Ergebnis: Erprobte Methoden und Instrumente für das professionelle Personalmanagement.

HR as a Service funktioniert!

Personalmanagement aus Perspektive der DienstleistungsforschungIn meiner Dissertation habe ich 8 Faktoren definiert, die Dienstleistungsmanagement erfolgreich machen:

  • Ressourcen (Kapazitätsmanagement, Qualifikation, Motivation)
  • Organisationsstruktur
  • Reputation
  • Dienstleistungskultur
  • Prozess (Standardisierung)
  • Kundenintegration
  • Effektivität (Qualitätsmanagement, Kundenzufriedenheit)
  • Effizienz (Preise, Kosten-Nutzen-Vergleich)

Durch praktische Fallarbeit habe ich diese Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Dienstleistungsmanagement auf das Personalmanagement – konkret auf die Personalgewinnung als ein wesentliches Handlungsfeld von HR – angewendet.

Wer mehr wissen will: Mein Buch gibt es hier zu bestellen

Dieser Post ist ein Beitrag zur Blogparade der DGFP: Nur wenn HR professionell als Dienstleister agiert, besteht überhaupt die Chance, in die Nähe der Rakete zum Mond zu kommen #DGFPc18.

Ich freue mich auf die Diskussion mit Euch!

2 Antworten auf „HR as a Service – Es geht um die Zukunft des Personalmanagements“

  1. Lieber Stefan,

    danke für den Link zu meiner Provokation.

    Ich gebe Dir in all Deinen Punkt uneingeschränkt Recht: Es geht um die Zukunft von HR, wir brauchen eine Serviceorientierung und müssen Erkennbares leisten. Die Aspekte Immaterialität wie auch Kundenintegration sehe ich genauso wie Du, das kenn wir ja z.B. von Ärzten oder anderen Berufen.

    Mit fehlt allerdings noch ein ganz wichtiger Aspekt, der die HR-Leistung allerdings von anderen Dienstleistern massiv unterscheidet: die Multidimensionalität, also mit EINER Leistung gleichzeitig MEHRERE Kunden zu bedienen.

    Ein Beispiel: In einem Recruiting-Auftrag habe ich den einzelnen Kandidaten, die Führungskraft und gleichzeitig die Organisation als Kunden, deren Interessen nicht immer deckungsgleich sind.

    Daher bleibt für mich die (Kern-)Frage offen: „Wer ist also der Kunde von HR und für wen LEISTEN wir welchen DIENST?“ Dies wäre der Beginn eines guten Dienstleistungs-Managements.

    Jetzt lese ich mal Dein Buch, vielleicht finde ich darauf eine Frage.

    Danke Dir für die spannende Diskussion!

    Herwig

    1. Lieber Herwig,

      vielen Dank für deinen Beitrag.

      Ich muss Dir aber widersprechen. Die Multidimensionalität haben andere Professionen auch: „Die Schwierigkeit, die sich oft widersprechenden Kundenanforderungen von Bewerbern, Mitarbeitern, Linienmanagement und Unternehmensleitung unter einen Hut zu bekommen, werden angeführt. Aber das „Problem“ haben doch alle anderen auch: Vertrieb, Marketing, Sales…“
      Jeder Support eines Unternehmens zum Beispiel will den Kunden trotz seiner Beschwerde/Reklamation behalten, hat gleichzeitig (Kosten)Druck von der Geschäftsführung und eine Fachabteilung, die jede Verantwortung für den Fehler ablehnt. Das macht HR bzw. das Recruiting nicht zu etwas besonderen.

      Ja, ich habe mich damit beschäftigt: Es geht nicht darum, dass wir nur einen Kunden in den Fokus stellen und die anderen ignorieren. Wir müssen Kundenanforderungen professionell managen. Je nach Situation oder Prozess-Schritt im Recruiting müssen wir Kundenanforderungen neu priorisieren. Es gebt aber auch um Transparenz. Kennen und verstehen Führungskräfte Organisationsrichtlinien, werden sie ihre Bedürfnisse dahinter anstellen. Das zu vermitteln, ist Aufgabe von HR – und ich meine nicht, den Link zu den Leitlinien per E-Mail zu schicken.

      Viel Spaß beim lesen!

      Und Danke nochmals für Deine Provokation!

      VG, Stefan

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