Agiles Personalmanagement – Arbeitswelt der Zukunft!?

„Agiles Personalmanagement für agile Organisationen
– auf dem Weg zur Arbeitswelt der Zukunft!“

an einen Tisch bzw. in einen Raum. Mehr zur Agenda und den Referenten gibt es auf der Homepage des Lehrstuhls für Personalmanagement & Organisation, hier mein Bericht über die wesentlichen Erkenntnisse, die ich mitgenommen habe.

Die Universität der Bundeswehr als „Hidden Champion“

Herausforderungen eines agilen Personalmanagements

Aber zurück zum Thema. Das Agilität heute in aller Munde (der Personaler) ist, machte Prof. Dr. Stephan Kaiser in seiner Eröffnung klar. Gleichzeitig ist das Thema alles andere als neu. In der Literatur wird schon viele Jahrzehnte über agiles Management nachgedacht – wenn auch unter anderen  Begriffen.

Seine Überlegungen zeigen, dass das Personalmanagement dem Organisationsmanagement nachfolgt. In Anlehnung an Kotters Artikel „Accelerate!“ in der Harvard Business Review (inzwischen auch als Buch erschienen) ersetzen agile Organisationen funktionale Strukturen nicht, sondern ergänzen sie.

Soweit die Theorie. Das Problem entsteht, wenn das Umfeld agile Organisation fordert, dies in der Praxis durch Scrum oder Kanban umgesetzt wird, das Personalmanagement mit seinen Instrumenten allerdings noch sehr im hierarchischem Organisationsverständnis verhaftet ist. Daher ist es gut zu wissen, welches Maß an Veränderung auf die Personalabteilung zukommt. Prof. Kaiser zeigt auf, was es dafür braucht:

• Atlas der Agilität. Gemeint ist ein Überblick über betroffene Themen. Konkret stehen die Führung in agilen Teams, Vergütungsstrukturen, Unternehmenskultur, Arbeitsplatzgestaltung, Leistungsbeurteilung und Karrieremodelle sowie die Qualifikation und Personalauswahl im Fokus.

• Agilitäts-Index als Bestimmung des Ist-Zustandes als Ausgangslage.

• Agilitäts-Kompass als Zielvorgabe an das Management.

• Ein Maßnahmenkatalog als Agilitäts-Agenda.

Agilität – Buzzword vs. Mindset

André Häusling von Pioneers HR schloss sich mit seinem Input mit der Überschrift „HR – neu denken auf dem Weg zum agilen Personalmanagement“ an und stellte klar, dass Agilität heute zu einem Modewort geworden ist.

Alles ist agil. Auch wenn der Beamer nicht funktioniert oder das Meeting zu spät beginnt. Hintergrund ist, dass Organisationen und Personalabteilungen, die sich nicht mit dem agilen Management beschäftigen, als rückständig oder träge gelten.

Neben dem Buzzwording stellt er einen zweiten Trend heraus, der dem Thema nicht gut tut: Aktuell wird Agilität als Anwendung von Tools wie Scrum oder Kanban angesehen. Die Gefahr besteht darin, dass das Personalmanagement mit diesen Tools Agilität simuliert. Vielmehr kommt es auf das richtige Mindset an.

Konkret heisst das für HR:

• Wenn Agilität Kundenorientierung bedeutet, dann muss sich das Personalmanagement stärker kundenorientiert aufstellen. Also weg von rein funktional aufgestellten HR – Abteilungen. Dies entspricht ziemlich genau meinem Standpunkt, das sich Personalabteilungen als interne Dienstleister definieren müssen.

• HR muss Führungskräften eine neues Selbstverständnis und neue Qualifikationen vermitteln. Denn diese haben in der Agilität oft eine Identitätskrise: Bei agilen Teams braucht es nicht mehr die Führungskraft, wie sie noch vor 5 oder 10 Jahren agiert hat. Genau an diesem Punkt stellt André Häusling heraus, dass der Fachkräftemangel eine neue Dimension bekommen wird: Nicht mehr Fachlichkeiten wie IT oder Ärzte, sondern Führungskräfte, die ein agiles Mindset haben, werden kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmen werden.

• Natürlich bedeutet Agilität im Unternehmen auch neue Auswahlkriterien und -Verfahren für entsprechend qualifizierte Mitarbeiter. Noten spielen hier sicherlich nur eine zweite oder dritte Rolle. Ein klarer Auftrag an das Personalmanagement.

• HR-Instrumente werden untauglich. So funktionieren die bisherigen Instrumente zur Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung in agilen Teams nicht mehr. Nicht der Chef beurteilt 1 x im Jahr im Mitarbeitergespräch die Leistung, sondern das Team übernimmt diese Aufgabe situationsbezogen. HR muss alte Zöpfe abschneiden.

• Letztlich muss HR eine agile Kultur fördern. Dazu gehört, Fehler machen zu können. Nur so lässt sich Selbstverantwortung der Mitarbeiter steigern.

Wie agil arbeiten wir bereits?

Prof. Pfeiffer hat sich diese Frage aus Sicht der Forschung gestellt. Sie stellt fest, dass heute schon 71% der Menschen am Arbeitsplatz mit Wandel und Komplexität als Kennzeichen der Agilität umgehen (müssen).

„Wir haben eine digitale Bürokratie geschaffen.“

HR hinkt dieser Entwicklung hinterher. Heute praktizierte (HR- und IT-)Systeme aus den 70iger Jahren mit zentraler Struktur stehen der Agilität entgegen.

Bei der Untersuchung von Scrum-Teams stellt Prof. Pfeiffer folgende Schwerpunkte fest, die auch HR-Prozessen gut tun würden:

• Erneut ist die Kundenorientierung ein wesentlicher Erfolgsfaktor: Oft wird bei den Sprints die Perspektive für den Kunden aber aus den Augen verloren. Regelmäßiges Kundenfeedback ist unerlässlich.

• Teamorientierung: Aufwandsschätzungen dürfen nicht „von Oben“ gemacht werden, sondern durch das Team. Ansonsten werden aufgrund unrealistischer Annahmen Überforderung und Stress erzeugt.

• Sachorientierung: Die Teams konzentrieren sich auf die Arbeit für den Kunden. HR und seine Instrumente dürfen sie dabei nicht über Maßen belasten. Leider hält heute das Personalmanagement das Business und die Führungskräfte mit starren Instrumenten von der Schaffung von Kundennutzen ab.

Gerade letzteres sind harte Worte für das Personalmanagement, die aber auch nicht von der Hand zu weisen sind.

Agil.Digital.Demokratisch

Kai Anders von der Promerit AG schloss sich mit einem Beitrag zur permanenten Transformation an, bevor Stephan Grabmaier aus der agilen Praxis bei Haufe-Umantis berichtete.

Er stellt heraus, das im Grunde jeder Großkonzern irgendwann einmal agil gestartet ist: Die Gründer arbeiten höchst flexibel auf einer Fläche und in einem Büro. Dann wurden die Unternehmen größer und es etablieren sich hierarchische Strukturen. In diesem Sinne gibt es nicht schwarz-weiß im Sinne agil vs. nicht-agil. Auch „Schattenorganisationen“ –  also agile Strukturen neben der klassischen Hierarchie – bilden sich aus.

Das Problem entsteht dort, wo das Personalmanagemement nur Instrumente für „command and control“ anbieten kann. Es bedarf aus seiner Sicht vor allem der Befähigung der Mitarbeiter für agiles Arbeiten, eine entsprechende Aufbauorganisation, Tools und IT-Infrastruktur.

Stephan Grabmeier berichtet von Haufe-Umantis – einem komplett agilen Unternehmen. Beispielsweise sind seine Erfahrungen mit demokratischen Strukturen faszinierend. In den meisten Unternehmen wäre es nicht denkbar, dass Führungskräfte gewählt werden. Auch gemeinsame Strategieprozesse und Wertediskussionen sind hier bereits Alltag. Noch beeindruckender ist der Umgang mit abgewählten Führungskräften, der Einblicke in eine Kultur bei Haufe-Umantis bietet, die voll und ganz auf Agilität ausgerichtet ist. Für mich ebenfalls sehr interessant ist der dort etablierte „Happyness-Index“ als Feedbackinstrument.

Haufe-Umantis hat auch eine Lösung gefunden, um bei aller Agilität nicht abzuheben: Jeder Geschäftsbereich wird von 2 Personen geführt – einem Leader, der den Bereich „nach vorne“ bringen soll und einem Manager, der für die Bodenhaftung sorgt. Super!

Quo Vadis agiles Personalmanagement

Der Tag schloss mit einer Podiumsdiskussion, die Dr. Jochen Haberland mit einem Input zum „Personalmanagement bei der AUDI AG – auf dem Weg zur agilen Organisation“ einleitete.

Was bleibt vom Dialog Personalmanagement 2016? Es ist klar geworden, dass „ein weiter so“ für das Personalmanagement dessen Abschaffung bedeutet. Es bedarf einer stärkeren Ausrichtung auf die internen Kunden wie Mitarbeiter, Führungskräfte und Bewerber. Erfordert der digitale Wandel, dass im Unternehmen agil gearbeitet wird, muss HR dafür die Rahmenbedingungen schaffen. Gibt es keine passenden Instrumente, dann müssen neue entwickelt werden.

Um so erschreckender, dass eine aktuelle Management-Studie aufzeigt, dass bezüglich digitaler Kompetenz, digitaler Kommunikation und digitaler Arbeitsprozesse der Personalbereich mit unterdurchschnittlichen Werten im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen deutlich zurück liegt. Hier reicht es nicht, in der Personalabteilung ein Kanban-Board aufzuhängen. Es bedarf vielmehr des richtigen Mindsets im Personalmanagement sowie HRlern, die digital und agil kompetent sind sowie Dienstleistungs- und Kundenmanagement beherrschen.

Für alle, denen es bei demokratischen Strukturen kalt den Rücken herunter läuft (und auch ich habe da meine Zweifel) noch eine gute Nachricht: Klar wurde auch, dass letztlich das Business bzw. der Vergleich zur Konkurrenz den Takt zum Agilen vorgibt. Ist hier (noch) kein Bedarf oder sind hierarchische Strukturen sogar Erfolgsgarant, dann muss HR nicht gleich alle Führungskräfte abschaffen. Also bitte nicht jeder Kuh, die durchs Dorf getrieben wird, hinterherlaufen. Sich deutlich öfter zu hinterfragen, sollte aber selbstverständlich sein.

Auf jeden Fall zeigt sich wieder einmal, dass der Dialog Personalmanagement eine inhaltlich herausragende und gleichzeitig angenehm zurückhaltende Veranstaltung ist.

Ich freue mich über Eure Meinungen und Kommentare.

Stefan Döring

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