HR befindet sich maximal im Mittelfeld der möglichen Leistungsfähigkeit. Nur die wenigsten Unternehmen haben eine exzellente Personalarbeit. HR versteht sein Geschäft nicht und beschäftigt sich mit Themen, die nicht wesentlich zur Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen.
So lauten regelmäßig die Ergebnisse von Studien, die „HR aus Sicht der Unternehmensführung“ beleuchten oder sich Gedanken über „HR 2020 – Personalmanagement der Zukunft“ (Hackl / Gerpott 2015) machen.
Damit wird ein schon viele Jahrzehnte schwelendes Thema wieder in den Fokus gerückt: Der Wertbeitrag von HR. Wie es um den bestellt ist, lest Ihr hier:
Wertbeitrag HR – Miss es oder vergiss es?
Als Antwort auf die drängenden Fragen nach dem Nachweis des Wertbeitrages der Personalabteilung werden schnell Kennzahlen bemüht: Time To Fill, Cost per Hire, (geeignete) Bewerbungen pro Stelle und ähnliche KPIs greifen aber zu kurz. Sie messen bestenfalls die Effizienz von Prozessen im Sinne eines „günstigen“ Verhältnisses von Aufwand und Nutzen.
Andere Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterempfehlungsrate oder Fluktuation sind ebenfalls problematisch. Der erhebliche zeitliche Versatz von „Personal-Aktion“ und Unternehmenserfolg steht einer Anwendung im Sinne des Wertbeitrages entgegen. Die Ursache-Wirkungsbeziehung ist schlicht nicht nachweisbar.
Aufgrund des fehlenden Nachweises des Wertbeitrags mit diesen Kennzahlen stehen Personalabteilungen massiv in der Kritik. Nicht selten werden sie schlicht als überflüssig abgelehnt. Die vielfachen Auflösungstendenzen sowie das HR-Process-Outsourcing sind ein Zeichen für aufkommende Resignation. Was also tun?
HR as professional service
Wertschöpfung des Personalmanagements für die Organisation über Indikatoren möglichst objektiv zu messen, ist der falsche Weg. Vielmehr wird einer Personalabteilung dann Legitimität zugesprochen, wenn deren Ziele und Aktivitäten mit den Vorstellungen ihrer Anspruchsgruppen übereinstimmen. Anders gesagt: Ohne als Dienstleister zu agieren, wird der Wertbeitrag nicht nachzuweisen sein.
Bei der Effektivität von HR geht es im Kern um Erfüllung der Kundenerwartungen durch professionellen Service.
Wertbeitrag HR Part 1: Kundenzufriedenheit durch Qualität
HR steht sich selbst im Weg. Denn diese Überlegung kratzt am Selbstverständnis vieler Personaler. So ist der Dienstleistungsgedanke in den Personalabteilungen ganz und gar nicht selbstverständlich.
Ist der Gedanke, dass HR Dienstleister ist, zum Selbstverständnis geworden, spielt Qualität eine entscheidende Rolle. Der Vergleich der wahrgenommenen Leistung mit der Kundenerwartung gibt den wesentlichen Ausschlag.
Qualität ist der Schlüsselfaktor für Kundenzufriedenheit mit dem Personalmanagement.
Was ist qualitativ hochwertiges HRM?
An erster Stelle steht die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses, was unter qualitativ hochwertiger Personalarbeit verstanden wird. Dazu gehört die Auseinandersetzung mit den sich auch widersprechenden Kundenerwartungen und der Entscheidung, welche qualitätsrelevant sind.
Natürlich ist das Aushandeln von Kompromissen nicht einfach. Andererseits haben auch alle anderen Unternehmensbereiche wie IT, Sales oder die Kundenbetreuung dieses Problem und lösen es.
Wann ist HR fertig?
Das Ende des HR-Prozesses ist entscheidend für die Bewertung des Erfolges. Am Beispiel der Personalgewinnung kann das Dienstleistungsende sowohl die Auswahl einer geeigneten Person, die Unterzeichnung des Arbeitsvertrages, der Dienstantritt oder die deutlich spätere Erfüllung der Anforderungen an die Position sein. Mit einem Perspektivenwechsel zum Bewerber als Kunden ist auch dessen Zufriedenheit auf der neuen Stelle ein mögliches Ergebnis (Candidate Centric). Aus Sicht der Unternehmensleitung ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie, welche quantitative und qualitative Vorgaben für Neueinstellungen vorsieht, ein Erfolg.
Eine möglichst klare Verständigung zwischen Kunde und HR ist notwendig. Dazu herrscht aber in den Personalabteilungen selbst oft Uneinigkeit.
Wer trägt die Prozess-Verantwortung?
Aus qualitativer Sicht ist zu berücksichtigen, dass der Kunde einen nicht zu vernachlässigenden Anteil an den HR-Prozessen hat. Bleiben wir beim Beispiel Personalgewinnung, so führt die Führungskraft das Auswahlgespräch und trifft häufig die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten. Wenn hier trotz entsprechender Beratung Verzögerungen eintreten oder Fehler passieren, muss und darf sich HR diese nicht zurechnen lassen.
Umso wichtiger ist die Festlegung von Verantwortlichkeiten für HR-Prozesse. Helfen können da Service-Level-Agreements (SLA). Was in der IT und bei der Zusammenarbeit mit Externen selbstverständlich ist, ist in Personalabteilungen selten anzutreffen.
Wie läuft die Kundenbeziehung?
Qualität spielt aber nicht nur in Bezug auf das Ergebnis, sondern auch während des Prozesses eine Rolle. Jeder kennt Beispiele, in denen zwar das Ergebnis der Dienstleistung stimmt, Kommunikation, Reaktionszeiten oder Transparenz aber stark zu wünschen übrig lassen. Trotz gutem End-Ergebnis stellt sich keine Zufriedenheit ein.
Relevant für einen positiven Wertbeitrag HR ist
gutes Kundenmanagement!
Gemessen werden kann die Qualitätswahrnehmung seitens des Kunden durch Befragungen. Besser sind im Dienstleistungsmanagement jedoch etablierte Methoden wie das GAP-Modell. Empfehlenswert ist die Einführung eines HR-Qualitätsmanagements (zum Beispiel EFQM).
Wertbeitrag HR Part 2: HR berechenbar machen
Ist der Service die Kosten wert? Wertschöpfung und Preis werden mit dieser Frage in Beziehung gesetzt. Der Preis ist von je her ein Indiz für Qualität und dient gleichzeitig als Benchmark zu anderen Abteilungen.
Für HR bedeutet dieser Umstand die Notwendigkeit, Preise für seine Dienstleistungen verursachungsgerecht abzurechnen. Wer jetzt hörbar ausatmet, der sei an Konzepte zum Shared Service oder Revenue Center erinnert – Bachelorstudium, ca 2. Semester.
Fazit: HR professionalisiere dich!
Der Nachweis eines Wertbeitrages von Personalarbeit mittels Qualität, Kundenzufriedenheit und Preis sind nur ein erster Schritt zur Professionalisierung von HR als Dienstleister.
Weiterhin sind Standardisierung und Maßnahmen zum Kundenmanagement relevant. Bezüglich des Potentials in der Personalabteilung geht es um den Ausbau des internen Marketings oder die Etablierung einer Dienstleistungskultur. Professionelles HR-Dienstleistungsmanagement stellt zudem Anforderungen an Personaler, die heute in Ausbildung und Auswahl kaum eine Rolle spielen. Auch wird die oft schon reflexhafte Organisation der Personalabteilung nach dem 3-Säulen-Modell in Frage gestellt: Nicht das Vorhandensein eines HR-Business-Partners, sondern eine für die HR-Services passende Organisationsstruktur ist ein Zeichen für Professionalität.
Letztlich müssen und dürfen Personalabteilungen sich spezialisieren:
Lieber einige Services in bester Qualität, als ein bunter Strauß an HR-Aufgaben nur mittelmäßig anbieten.
Damit ist dem Wertbeitrag auf jedem Fall geholfen.
Diese Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Dienstleistungsmanagement HR sind nicht nur theoretisch relevant. Vielfältige Instrumente und Methoden zur Operationalisierung sind seit vielen Jahren vorhanden und haben sich in anderen Fachrichtungen längst bewährt. Es wurde vielfach gezeigt, dass mit diesen gesteuert werden kann und Wertschöpfung nachweisbar ist. Ausreden gibt es also keine:
Professionalisiere dich HR oder geh unter!
Dieser Beitrag erschien in gekürzter Version im Human Resources Manager, Ausgabe 6/2018.
Veranstaltungstipp: Expertenforum Public Sector @TALENTpro am 13. März